Александр Турбанов: «Пора задуматься об изменении правил игры»

Александр Турбанов: «Пора задуматься об изменении правил игры»03.05.2010 02:00

Одним из несомненных успехов в антикризисной работе стала в последние годы деятельность Агентства по страхованию вкладов. Сегодня мало кто не согласится, что именно эта организация была одним из главных «санитаров леса» на пике финансового шторма. Об АСВ и его кредо – в интервью Bankir.Ru рассказывает генеральный директор Агентства Александр Турбанов. // Андрей Денисов, специально для Bankir.Ru

turbanov150x200.jpg– Как кризис повлиял на работу АСВ и конкретно на вашу деятельность как ее руководителя?

– Весьма ощутимо. Как известно, осенью 2008 года Агентство было наделено новой функцией – мы начали заниматься санацией (финансовым оздоровлением) социально и экономически значимых банков, которым угрожает банкротство. То есть «функционал» Агентства увеличился в полтора раза – до этого у нас было две основных функции.

Причём решения стоимостью десятки миллиардов рублей приходилось принимать в крайне сжатые сроки. И это в отсутствие заранее проработанных процедур и достаточного количества профильных специалистов на этом направлении (кадровые вопросы пришлось решать по ходу). Форс-мажор как он есть – во всей своей красе!

– По образованию вы юрист, начинали свою карьеру в МВД, затем работали в Центробанке. Как вы определили бы свою нынешнюю профессию и специальность?

– Думаю, будет правильным сказать так: управленец в банковской сфере, имея в виду, что страхование банковских вкладов – это инфраструктурный элемент банковской системы.

А вообще в давние времена профессия определялась через принадлежность к тому или иному ремесленному цеху или сословию. В этом смысле я принадлежу и к банковскому, и к юридическому сообществу.

– По сути вам удалось выстроить совершенно новое направление, то, чем раньше в России вообще никто не занимался. С чего все начиналось?

– Всё начиналось осенью 1998 года, когда наступило осознание того, что оставить банковских вкладчиков без защиты и поддержки государства ни в коем случае нельзя. Государство должно было принять активнейшее участие в разгребании тех «завалов» в банковской системе, которые стали очевидны после августовских решений правительства. Поэтому было создано Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО), которое мне довелось возглавить.  

На момент этого назначения я занимал должность заместителя председателя Банка России, поэтому с учётом специфики АРКО вполне естественно, что при формировании новой команды опора делалась на сотрудников ЦБ. Но при этом мы набирали много людей и из коммерческих банков, уже успевших получить к тому времени солидный опыт практической работы. Таким образом, сложился уникальный кадровый состав, позволивший решить те задачи, которые стояли перед АРКО. Кстати, прообразом существующей сегодня системы страхования вкладов можно считать локальную систему страхования, которая была «запущена» именно АРКО.

После упразднения этой организации её костяк стал кадровым фундаментом созданного в 2004 году Агентства по страхованию вкладов (АСВ). Это позволило обеспечить преемственность традиций.

Но, как всем прекрасно известно, преемственность традиций иногда имеет свойство оборачиваться потерей динамики и застоем, поэтому об омоложении коллектива мы не забываем. В Агентство регулярно приходят новые люди на должности вплоть до директоров департаментов. А на исполнительские должности мы зачастую набираем молодёжь прямо со студенческой скамьи.

– Поделитесь секретом: как «с нуля» создать работоспособную команду?

– Секрет  прост: сформировать команду достойных и порядочных людей, в чьей компетенции ты абсолютно уверен, и впоследствии верить тем, кого подобрали они. Другими словами, наряду с компетентностью морально-этические качества, безусловно, являются приоритетным критерием отбора. Может быть, звучит несколько старомодно, но это моё кредо руководителя.  Скажу больше – я готов взять в команду, человека, не достигшего высот профессионализма, но порядочного и готового учиться.

Ну, и конечно нужна общая цель. Желательно амбициозная и даже, на первый взгляд, невыполнимая – именно так и было в 1998 году.

– А как вы добиваетесь, чтобы люди выполняли то, что вам требуется?

– Стараюсь максимально внятно объяснить задачу. Атмосфера в нашем коллективе такова, что этого достаточно – у нас в ходу, в основном убеждение, а не принуждение. Это вовсе не дежурные слова – многие люди отказываются уходить из Агентства на гораздо большие зарплаты исключительно по причине хорошего микроклимата. Именно это – наше конкурентное преимущество на рынке труда, поскольку окладами мы «перебить» предложения коммерческих банков не можем. Плюс – творческий компонент в работе. Агентство занимается тем, чем в России никто и никогда прежде не занимался. Многих это подкупает – людям интереснее что-то делать «с нуля», чем механически осуществлять рутинные процедуры не ими выстроенные.

– На чем основана система мотивации в АСВ? В том числе руководящего состава?

– В силу специфики нашей деятельности, мы не можем привязывать вознаграждение сотрудников к общепринятым в бизнесе критериям эффективности – оборот, прибыль и т. д. Агентство – организация некоммерческая.

Это не означает, что у нас нет количественных показателей эффективности работы, но они очень специфичны и разрабатываются для каждого из направлений деятельности отдельно. А премии мы получаем в зависимости от оценок, которые выставляет нам совет директоров.

– Как бы вы определили, какая корпоративная культура исповедуется в компании?

– Особенности корпоративной культуры Агентства предопределены его статусом и сферой деятельности. Ментальность у нас должна быть государственной, а работаем мы в рыночной среде, используя соответствующий инструментарий. Агентство находится в точке пересечения интересов общества, бизнеса и государства, что, разумеется, налагает отпечаток на корпоративную культуру.

– И какой стиль принятия решений доминирует в Агентстве  – демократичный, авторитарный?

– Скажем так, основные принципы принятия решений – коллегиальность и консенсус.  Многие решения принимаются коллегиально – правлением. Но даже те решения, которые принимаются мною единолично, я стараюсь согласовать с ключевыми игроками нашей команды. Будучи уверен в своей правоте и встречая несогласие, стараюсь убедить коллег-оппонентов – как правило, это удаётся. Но бывают случаи, когда аргументы подчинённых оказываются весомее, и я соглашаюсь с их позицией.

– Какие нестандартные управленческие решения вам приходилось принимать?

– Пожалуй, самым нетривиальным решением было назначить своими заместителями в АРКО Валерия Мирошникова и Андрея Мельникова, которым на тот момент было всего лишь около тридцати. Но риск себя оправдал – эти люди до сих пор являются моими замами, став настоящими лидерами нашей команды. 

Возможно, ещё одним нестандартным «ходом» было назначение сразу четырёх женщин своими замами в АРКО, что обеспечило значительный перевес представительниц прекрасного пола на этих позициях. В этом не было специального умысла. Просто каждая из них максимально точно и полно соответствовал своей должности. 

– Кого вы считаете своим учителем в менеджменте?

– Если понимать менеджмент не в узко специальном смысле, а предельно широко – как науку и даже искусство управлять людьми, для чего надо самому быть стоящим человеком, безусловно, лучшими учителями назову родителей.

Впоследствии мне довелось встретить немало людей, которых с полным основанием могу отнести к числу своих учителей в сфере управления людьми.

– Вы читаете специальную литературу по менеджменту?

– Да, разумеется. И «по зову сердца», и в силу полученного образования – в дипломе о втором высшем образовании в графе «квалификация» у меня значится «организатор управления». Учась, я с удовольствием перелопатил немало литературы по теории управления.

В ту пору я и стал сторонником структурно-функционального анализа. Поэтому в числе наиболее значимых для меня «гуру» менеджмента я бы назвал Кунца и О’Доннела, которые помогали мне постигать эту дисциплину. «Не существует единственного лучшего способа выполнения какой бы то ни было управленческой функции» – чеканные и ёмкие формулировки подобного рода поспособствовали формированию своего собственного «кодекса» управленца, которым пользуюсь до сих пор.

Для лучшего понимания того, как целеполагание предопределяет формы и методы деятельности, а также структуру и функции субъектов этой деятельности, в моём случае оказались очень важны статьи академика Глушкова. 

Помимо названных авторов, среди оказавших на меня наибольшее влияние, пожалуй, упомяну Питера Друкера.

Но ещё раз хочу подчеркнуть, что, на мой взгляд, менеджмент – не столько наука, сколько искусство.

– Сейчас дискутируется вопрос по поводу существования в России госкорпораций. Какие при этом ощущения испытываете вы как создатель первой в стране госкорпорации?

– Оставшийся осадок от дискуссий по поводу судьбы госкорпораций – не самый приятный.

Не стану оценивать  деятельность вообще всех госкорпораций, но в пределах своей компетенции и профессиональной сферы деятельности, думается, некоторыми соображениями я вправе поделиться. Так, вот, могу утверждать, что ВЭБ и АСВ уже стали важнейшими инфраструктурными элементами отечественной финансово-банковской системы. Задачи, решением которых занимается, например, наше Агентство, частный бизнес решать без поддержки государства не хочет, да, и попросту не может.

Знаете, оппоненты госкорпораций очень любят ссылаться на международный опыт. Но некоторые из них очень избирательно апеллируют к мировой практике, утверждая, что, дескать, нигде в мире ничего подобного не существует. Между тем, только в США действует 17 госкорпораций.

Возможно, читателям вашего портала будет любопытно узнать, что в этой стране госкорпорациям переданы даже те функции, которые у нас выполняют исключительно органы государственной власти – пенитенциарная система, к примеру, находится в ведении госкорпорации UNICOR (Федеральная служба тюрем). А ряд других госкорпораций наряду с FDIC (Федеральная корпорация страхования депозитов, аналог – АСВ) – в частности, Экспортно-импортный банк – играют важнейшую роль в экономике страны. Кстати, экспортно-импортные банки, занимающиеся финансовым содействием экспансии национальных производителей на иностранные рынки, существуют и в Японии, и в Германии. И поэтому вполне закономерным и обоснованным выглядит вывод, сделанный в докладе Конгрессу США в 2009 году: «The future of government corporations as a category of federal organization appears generally bright».

Относительно нарушений в некоторых госкорпорациях – да, увы, это случается. Равно как случается и в ГУПах, и в АО (и государственных, и частных), и в различных фондах. Эти организационно-правовые формы что, тоже надлежит упразднить? Или всё же целесообразнее бороться непосредственно с правонарушениями?

Убеждён, что госкорпорации – это эффективный инструмент государства для решения уникальных задач. Естественно, они должны и могут быть и прозрачными, и контролируемыми. И действенные механизмы этого контроля существуют – не вижу никаких препятствий для того, чтобы государство их применяло активнее. 

– Так все-таки что это за форма – и не бизнес, и не госучреждение? В чем заключается «фокус»?

– Эта специфическая организационно-правовая форма преследует своей целью соблюдение публичного интереса в ситуации, когда ни органы власти, ни частный бизнес в силу тех или иных причин решение этой задачи обеспечить не могут. 

Для примера скажу о том, что и санация банков, и страхование вкладов граждан в кредитных организациях – две из трёх наших функций – осуществляются на условиях государственно-частного партнёрства. Будь мы ФГУПом — существующие принципы и схемы работы мы  бы реализовать не смогли. А организационно-правовая форма АО не подходит, поскольку основной целью деятельности акционерного общества является получение прибыли.

На финансовом рынке мы выполняем функции отчасти схожие с теми, которыми наделён Банк России. Если точнее, то зона нашей ответственности – защита кредиторов, прежде всего, населения. Поэтому неслучайно, в законе в числе целей нашей деятельности получение прибыли не значится. Нет такой цели и в нашей стратегии. А вот целью деятельности любого акционерного общества является именно прибыль. Но ориентация на прибыль тех, кто отвечает за безопасность, неизбежно приводит к авариям и ЧП, а значит – к убытку или даже ущербу для общества в целом. 

– За счет чего живет АСВ? Откуда деньги?

– Источником финансирования нашей деятельности являются доходы от размещения временно свободных средств Агентства. То есть зарабатываем на рынке, но это отнюдь не основное направление нашей деятельности. Более того, на собственное содержание мы тратим лишь малую часть того, что зарабатываем, а вся прибыль направляется на выполнение уставных задач.

Добавлю, что смета расходов Агентства устанавливается советом директоров, состоящим из представителей правительства, администрации президента и Банка России. Входит в его состав и министр финансов, и заместитель руководителя Федеральной налоговой службы – так что учёт и контроль у нас осуществляется, можно сказать, на «высшем уровне».

  – Какое значение вы придаете репутации Агентства и как она связана с собственной?

– В моём случае – непосредственно и нерасторжимо. Моё собственное реноме сложно отделить от репутации Агентства.

– А каковы основные риски, которые, на ваш взгляд, могут нанести ущерб репутации компании?

– Самые большие репутационные риски связаны с невыполнением тех задач, которые поставлены перед организацией. Нам их, по счастью, удаётся избегать. 

– Вы как никто другой осведомлены о ситуации в российских банках, что называется, изнутри. Что бы вы посоветовали их топ-менеджерам в посткризисный период?

– Обстоятельно проанализировать причины случившегося и, видимо, задуматься об изменении собственных стратегий и собственных «правил игры».

Также один из очевидных уроков кризиса – необходимость сохранять ясную голову в периоды экономического роста и не впадать в эйфорию, которая лишает способности рационально мыслить и трезво оценивать риски. Банковский бизнес – рисковое занятие. И самонадеянность в этом деле также губительна как в любом другом, связанном с повышенными рисками.

– Чем вы отличаетесь от себя самого пятилетней давности?

– Приблизился к возрасту настоящей мужской зрелости. При этом вся сложность состоит в том, чтобы, претерпевая метаморфозы оставаться самим собой. Такая вот диалектика.

Что касается внешних проявлений… Могу констатировать – за то время, что я возглавляю АСВ (а это шесть лет), мне пришлось стать гораздо более публичным человеком, чем прежде. Хотя я предпочитаю уединение, а светских «тусовок» не люблю вовсе.

– Как вы поддерживаете такую хорошую физическую форму?

– Бассейн, спортзал – стараюсь на это выкраивать время, если не совсем уж цейтнот на службе. Обычно – дважды в неделю. Плюс люблю с собакой по лесу гулять. Также нравятся пешие восхождения на горы (но не альпинизм), что тоже тонизирует и заряжает энергией. 

– Какие интересы у вас помимо работы? Чем увлекаетесь? Где проводите отпуск?

– Начну с последнего – летние каникулы предпочитаю проводить на море, зимние – в горах. Я не альпинист, и не горнолыжник. Но горы – моя страсть. Даже восхождение на двухтысячник даёт ни с чем не сравнимое ощущение полноты и, что ли, голографичности «картинки» – стоя на вершине, можно взглянуть вокруг на 360 градусов.

Помимо путешествий и горных восхождений, люблю читать. С увлечением изучаю работы отечественных юристов начала прошлого и позапрошлого веков. Читаю, разумеется, и беллетристику. Любимый роман – «Мастер и Маргарита». Это одна из немногих книг, которую – наряду разве что с «Тремя мушкетёрами» во времена юности – перечитывал несколько раз. Увы, времени катастрофически не хватает, и удаётся прочесть далеко не всё из того, что хотелось бы

Рубрики: Без рубрики